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蘇志燮的每一天 2008-2015 So Ji Sub’s History Book（紅色溫度 收藏版）
定價200.00元
8
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三星揭密：推動第一神話的16位關鍵CEO
沒有庫存
訂購需時10-14天
9789862722763
洪夏祥
徐若英
商周出版
2012年12月06日
110.00 元
HK$ 93.5
詳
細
資
料
叢書系列：新商業周刊叢書
規格：平裝 / 288頁 / 14.8*21cm / 普級 / 單色印刷 / 初版
出版地：台灣
新商業周刊叢書
分
類
商業理財
>
傳記
>
企業傳記
同
類
書
推
薦
慢飆股台積電的啟示錄：發現一流企業的長相和深度投資價值(全新增訂版)
紐約時報：從美國權威大報看新聞處理現場
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內
容
簡
介
◎第一本除了李健熙，更深入分析三星內部關鍵人物的著作！
「鐵腕掌門」三星會長李健熙最重用的將才
連續締造手機、半導體等一個接一個的傳奇
在一個全球員工約為20萬的龐大企業，
這些專業經理人如何領導三星，創造數兆營收，
持續與蘋果爭霸世界第一？
當三星會長李健熙仍不斷向全世界重金挖角，
表現好待遇三級跳、業績差準備丟飯碗，
這些百分之一的內部頂尖人才，
究竟如何在高壓而劇變的環境之中，
坐穩經理人的位置，持續引領變革、屢創營收顛峰？
◆ 不怕變革，讓公司永無寧日的「混亂製造者」──尹鍾龍
◆ 不能搭同一班飛機的珍貴人才，韓國半導體拓荒者──李潤雨
◆ 從Anycall開啟三星手機神話，焚毀五百億的激進領導者──李基泰
◆ 挽救發展不均的三星半導體事業，讓半導體產業一日千里──林亨圭
作者簡介
洪夏祥
一九九五年出生於韓國首爾市，韓國中央大學文藝創作系畢業。至今於紀錄文學和寫實文學領域默默耕耘二十五年，主要致力於經濟、管理相關書籍的撰寫。作者在本書中分析三星最具代表性的歷屆CEO，為讀者深入解說他們走過的辛苦歲月以及如何追求成長、展現了哪些經營理論。在爬升到最高經營者的職位、成為三星的CEO之前，他們都是三星的幹部，推行各種經營方案，並且藉此建構他們自身的經營方式。三星集團的歷屆CEO，之所以能夠有條不紊地執行會長李健熙的指示、同時仍然不失個人風格，正是因為他們有自己的一套經營哲學。
譯者簡介
徐若英
筆名兩兩，現為專職韓文譯者。有散文、財經、童書、科普、自我管理等各類譯作出版。譯作種類多元，計有財經企管、兒童品格教養與生活類叢書。
目
錄
推薦序 搭建英雄的舞台 溫肇東
作者序 從小員工到CEO的管理典範
Part I 帶動三星的十六位關鍵將才
01｜三星集團的超級守門員 李鶴洙，前三星電子副會長
三星集團的「左青龍，右白虎」
談判桌上的先鋒
金融危機時期的全權委任
「三星人才學校」誕生的菁英
與李健熙家族的二十年因緣
自願值勤的積極態度
沉著周密的三星守護者
洞悉李健熙心思的心腹
02｜為三星網羅無數天才 尹鍾龍，前三星電子副會長
三星高階主管的老大
一肩扛起三星的人才重擔
國際媒體盛讚的「投手級」CEO
什麼都紀錄的筆記狂
借助奧運，把三星帶向世界
愛看書，也愛寫書
最順利的時刻，就是最危險的時刻
讓公司永無寧日的「混亂製造者」
充滿活力的年輕心態
03｜韓國半導體拓荒者 李潤雨，前三星電子副會長
不准搭同一班飛機的珍貴人才
韓國半導體技術第一人
從一竅不通到追上日本
頂尖技術背景出身的經理人
「攻擊經營」和「管理經營」雙管齊下
創造幸福又安全的工作環境
04｜三星保險邁入全球化的推手 裴正忠，三星生命保險CEO
擅於改變的傳道士
告別形式主義的「三三七運動」
充滿愛心的分享管理
穩定中求變化的野外戰略家
從印度開始瞄準世界
05｜管理經營之父 裴鍾烈，三星物產CEO
一流經理人的薈萃之地
攻擊與防守並重的領導陣形
祕書室裡的兩座三星山脈
來自紐約經驗的建言
以人為中心的經營
體制化的自我管理
金融風暴後的強力整頓
06｜開啟韓國手機神話 李基泰，三星電子手機業務部CEO
來自李健熙的罕見稱讚
不害怕衝突的推土機性格
一路向前衝的執著作風
焚毀價值五百億的手機
打造Anycall手機神話
遞辭呈次數最多的CEO
特立獨行作風，主導三星大躍進
07｜隱身的強人 宋容魯，三星康寧CEO
從影像管開始的蛻變
無形之中成形的管理風格
三腳架理論
沒有辦不到的事
推崇新大陸精神
不強調當下收益，放眼未來獲利
08｜提供「內部客戶」終極服務 許泰鶴，三星石化CEO
服務界的魔術師
儒家精神為本的服務態度
從服役時期開始的挑戰心
充滿文藝素養的CEO
把工廠變成飯店
09｜永遠的半導體游牧族 黃昌圭，前三星電子CEO
三星半導體的「三劍客」
熱愛物理的半導體游牧族
停止流浪，在三星開花結果
挑戰精神與吉普賽精神
黃氏半導體法則
無限制的進展與突破
10｜可靠的前線支援大將 崔道錫，三星電子經營支援部CEO
戰場前線的火力大將
GBM體制的監督者
掌控突發狀況的支援總監
經營革新的司令台
出身財務領域的頂尖經理人
以財務專長與技術強人分庭抗禮
11｜傑出的企劃案製造機 金淳澤，前三星SDI CEO
確立三星SDI的發展方向
靠企劃力找到出路
不在現場也能掌握一切的「密著經營」
沒有權威，只有同事情誼的「感動經營」
放下身段，重視員工甚於應酬
對股東的絕對承諾與誠意
既是「德藏」，又是「劍客」
12｜充滿蠻勁的帝王 李相浣，三星電子液晶顯示器部CEO
液晶顯示器就是他的另一個名字
第二部不怕挑戰的推土機
帶有潛力和蠻勁的勇將
13｜時裝產業的赤字救星 元大淵，前三星美術設計學院校長
公開焚毀庫存的時裝產業
金融風暴下的無奈挫敗
打造小規模的優質公司
品牌化與國際化的嶄新氣象
14｜三星的超級工程師 林亨圭，三星綜合技術院院長
跛腳的三星半導體
非記憶體多元化的冒險一擲
三星電子的半導體三角架
三星栽培的頂尖名校人才
防患未然，調整事業比例
一日千里的非記憶體事業
15｜是企業，也是國家的CEO 姜鎬文，三星電機CEO
幕後智囊團──龜甲船研發中心
三星的CEO，要當成國家的CEO
超越日本航向世界
從「短道滑冰」到「三三三革新」
16｜開發尖端技術的起始人 孫勖，三星人力開發院CEO
三星綜合技術院的二度躍起
李健熙的代言人
工程師出身的企劃高手
嫁接經營論
韓國企業界的首席技術長代表
六標準差之父
Part II 三星CEO群的管理七律
01｜對自我領域的堅定信念
02｜具有使命感
03｜臨危不亂
04｜從小處著手培養領導能力
05｜重視自身健康
06｜建立自己的經營哲學
07｜不能遠離營運現場
序
推薦序
搭建英雄的舞台
三星集團能有今天的成就，可歸諸於很多的原因，書中所介紹的十六位領導人當然是重要的關鍵。以一個集團企業，除了領導人之外，組織的策略意圖，技術與人才的布局也很重要。三十年來，有些個人的觀察或許可以補充一些脈絡，協助大家對三星理解的拼圖。
第一件是一九八○年，雖然當時ITC產業還不是三星主要的事業群，其集團的影響力（佔韓國GDP的比重）也還沒有今天的規模，但三星已是一個傳統產業的集團，和大宇及現代三足鼎立。當時我在南聯大貿易商上班，負責編印公司簡介，免不了要參考日、韓大商社的簡介。我印象很深刻的是三星在全球的分支機構那一頁，所用的標題是「三星把韓國旗子插在世界地圖上」。當時台灣還是以小貿易商提著皮箱在全球接單的狀態，三星的業務已將其旗幟插在地球的各個角落。那個slogan充分地表達了三星經營者「全球化」的企圖心，國族主義下捨我其誰的豪氣。當年台灣還實施外匯管制，只允許製造業在海外直接投資設分公司，貿易商是不被允許的。
第二件是紐約上州的RPI（Rensselaer Polytechnic Institute）於一九九一年最早開設科技管理MBA的學位學程，三星在一九九二年暑假即派了三十多位中高階主管，請RPI的管理學院為其開設專班。我十分驚訝他們如何在知識地圖上辨識出科技管理的需求，同時這麼敏感地偵測到這個最新課程及師資，並快速做好此一安排。台灣的科技管理研究所的籌設也大約在那個時候，但產業界的認識又要晚了幾年。日本則遲至二○○四年才掀起「科技管理」的熱潮。後進國家對新興領域的想像是如何勾勒出來的？知識地圖又是如何建構出來的？相關的知識與能耐要向誰學習？我知道當時三星也有派人在RPI學習半導體的技術，或許他們就近獲得這個資訊。相對台灣的經驗來看，七○年代政府派員至RCA學習CMOS半導體技術之後，在九○年代個別企業和國外學研機構有較密切的交流者並不多，從媒體上知道的有上世紀末MIT「有氧計畫」的五個伙伴中有三家是台商，後來廣達也和MIT合作在雲端的前瞻研究。
第三件事是一九九五年前後三星設計院的設立，在這之前他們的工業設計被批評很多，於是從美國聘請了一位資深的前輩為其規劃設計院的成立，包括作業流程及學習課程。這位專家覺得他有必要多瞭解韓國的文化及常民的生活，當時的董事長馬上派了一架直昇機讓他快速飛到各地去體會認識韓國的特色。對核心競爭力的建構與投資手筆，台灣較少看到這方面的魄力。
以上這三個事例是說明一個快速成長、持續創新的組織，是如何展現其企圖與願景，吸引一流的人才，並加以訓練，這十六位領導人的經驗與歷練，充分說明了領導人的養成。配合公司發展的技術與知識地圖也都即早展開，雖然韓國或三星也是「從模仿到創新」，但其技術自主創新的信念，使三星在半導體及行動通訊也都站穩了領先群的地位。
書中16位領導人最年輕的五十九歲，最年長的六十九歲，都是戰後嬰兒潮的世代，和台灣目前在檯面的領導人大約相仿。首爾大學畢業的有七位，高麗大學三位，延世的兩位，精英基本上還是來自名校，有四人曾到美國繼續深造，只有一人有在美國公司工作的經驗，除了少數幾位，大部分的人都是畢業後就在三星集團或相關的事業工作，這些本土製造的人才，卻能撐起這麼全球化的公司，值得我們思考一下。
一個集團能做到多大和他能創造或集結多少領導人有關，十多年前在一次領導人的論壇中，張忠謀說台積電真正的領導人不出一個手掌，他對領導人的要求很高，因台積電要做的不只是世界一流（world class），他希望台積電是世界之最（class of the world）。但同場的施振榮認為只要給年輕人機會，很多人都可以當領導人，泛宏□集團可以有上千個領導人，那時適逢網路興起，創造了群龍的機會。顯然，兩位對領導人的認知不同，也各自搭建了不同的舞台。
三星集團所搭建的舞台，吸引了韓國年輕人拼命想擠進去，即使無法在裡面順利升遷，在三星二至三年或三至五年的經歷也很有用，對一個吸收最優秀人才的機構，若不能為他們創造歷練的機會，搭建其表現的舞台，也要讓他們離開組織去創造自己的舞台。
自古「一將功成萬骨枯」，我們在羨慕韓國三星的成就及這些傑出的領導人之餘，也可更宏觀地來看其相對的代價。爾近被議論的韓國政商關係，還有韓國大企業集團幾乎封鎖了中小企業的生存空間，或只能依附在大企業做為其小包商。台灣大企業的規模和自有品牌雖沒有韓國來的響亮，但我們較為普遍的「中堅企業」可能是台灣持續發展的中流砥柱，而不致於有太多大到不能倒的現象發生。
施振榮最近提到目前是一個鉅變，典範轉移的年代，窮則變變則通的情境較能磨練考驗人才，在優渥順利的環境中可能培養不出亂世的領導人。台灣未來的領導人可能還是會來自中小企業。時代雖能創造英雄，但也唯有英雄才能創造時代。
政治大學創新與創造力研究中心主任 溫肇東
書
評
其 他 著 作
1.
李健熙的第一主義
